Cómo comunicar en un equipo multidisciplinario

De manera creciente los investigadores están trabajando en disciplinas distintas a las de su especialidad para resolver cuestiones complejas donde la ciencia y la sociedad se cruzan. Por ejemplo, el entendimiento y la adaptación al cambio climático requiere de un rango de especialidades que van desde la ecología hasta la sociología.
 
La investigación interdisciplinaria tiene como objetivo reunir diferentes campos para encontrar, de manera conjunta, algo nuevo, por lo general la solución a un problema que requiere una experiencia más amplia de la que pueden ofrecer los investigadores de un solo campo.
 
Pero las soluciones no aparecen simplemente porque se junten diferentes disciplinas en un mismo salón. Los expertos están formados en lenguajes, teorías y prácticas de investigación específicos de su especialidad, lo que crea barreras en tres aspectos: lenguaje, perspectiva y conocimiento.
 
La comunicación es clave: desde hacerse entender uno mismo hasta confiar en gente que no conoce para que haga el trabajo que usted realmente no entiende. Esta guía describe los retos que puede enfrentar y proporciona algunas recomendaciones prácticas.
 
Compartir el lenguaje
 
Cada disciplina usa sus propios términos, definiciones y jerga, todo lo cual conduce a menudo a problemas de comunicación. Los colegas de diversas disciplinas pueden tener diferentes significados para las mismas palabras, o incluso no reconocer algunos términos usados por los miembros del equipo con conocimientos diferentes.
 
Por ejemplo, ‘desertificación’, que describe un impacto climático importante, tiene más de una docena de definiciones. Los ecologistas la usan para describir la pérdida de tierras agrícolas productivas —la transición de tierra fértil a un paisaje similar al desierto— pero esta definición no es compartida por todos los expertos en ciencias naturales. Los economistas usan ‘desertificación’ para describir la espiral de pobreza en los países en desarrollo, mientras los científicos agrarios la usan para referirse a las prácticas de sobrepastoreo.
 
No caiga en la tentación de pasar por alto tales diferencias: reconózcalas desde el inicio. Los jefes de los equipos deben promover expresamente las discusiones explícitas sobre las diferencias de lenguaje, enmarcándolas como oportunidades de aprendizaje para todo el equipo.

“La comunicación es clave: desde hacerse entender uno mismo hasta confiar en gente que no conoce para que haga el trabajo que usted realmente no entiende”.

Jessica Thompson

 
He pasado los últimos años trabajando en un estudio interdisciplinario de cambio climático en Mongolia. Sorprendentemente, nuestras diferencias con los idiomas nativos (inglés y mongol) son menos problemáticas que las diferencias en nuestro lenguaje disciplinario especializado.
 
Aceptar las diferentes perspectivas
 
Los diferentes campos también tienen diferentes conceptos sobre la investigación y el conocimiento. Algunos ven la ciencia como un objetivo, mientras que otros creen que la objetividad es imposible. Algunos investigadores trabajan con información cualitativa pero otros no confiarán en otra cosa que no sean datos empíricos ‘duros’.
 
Pero esas diferencias podrían no ser fácilmente evidentes: los investigadores pueden creer que están pensando en las mismas líneas cuando no es así.
 
Por ejemplo, en nuestro proyecto de Mongolia tuvimos problemas durante varios meses para desarrollar un programa de trabajo de campo compartido, en parte porque no explicamos el razonamiento de nuestras preferencias de recolección de datos, y en parte debido a las diferentes opiniones sobre qué datos eran ‘importantes’. Los investigadores que analizan la salud de los pastizales y ecosistemas necesitan trabajar cuando la vegetación está emergiendo; los datos de las cabeceras de cuenca deben ser recolectados a intervalos múltiples y estacionales; y el equipo que recoge datos de los hogares necesita trabajar en torno a los calendarios de la ganadería y la comunidad. 
 
Solucionamos nuestras diferencias usando un proceso sorprendentemente simple. Enumerando en una pizarra todos los datos que necesitábamos, pudimos hacer un gráfico de los mejores momentos para que el equipo viajara junto a través de cinco regiones rurales de Mongolia.
 
Las diferencias en las perspectivas también se derivan de la cultura y la nacionalidad. En los periodos iniciales del proyecto, nuestros socios mongoles esperaban una comunicación formal y respondieron solamente los correos electrónicos del investigador de EE.UU de más alto rango. Sin embargo, la jefa de los investigadores estadounidenses no habla mongol fluidamente y con frecuencia necesita que miembros del equipo mongol de menor nivel traduzcan, o escriban, la correspondencia del equipo. Esto fue visto como una falta de respeto en Mongolia. Nos tomó varias conversaciones averiguar los protocolos culturales y hacer los reajustes necesarios.
 
Otro reto cultural que he tenido que resolver fue el de género. Trabajando con un equipo que estudiaba los servicios ecosistémicos en México, mis colegas de una universidad mexicana hablaban directamente con mi estudiante masculino pero evitaban hacer contacto visual conmigo.
 
Reconozca que no sabe
 
En la mayoría de proyectos de investigación interdisciplinaria no hay tiempo para entender a cabalidad el trabajo del otro. Y este es el punto: usted necesita confiar en sus colegas y en su experiencia. Después de todo, la intención es combinar los conocimientos de los integrantes para servir al proyecto.
 
Sin embargo, la capacitación en investigación a veces infunde un arraigado sentido de autoridad que tienta a los miembros del equipo a debatir los méritos de la experiencia de cada uno, ya sea a través de inocentes preguntas exploratorias mal entendidas como retos, o para mantener el ego de ser ‘el experto’.
 
Por ejemplo, durante un grupo de discusión sobre modelamiento de la calidad de aire en Salt Lake City, Estados Unidos, dos investigadores líderes, uno de ellos planificador urbanista y el otro un ecólogo de plantas, tuvieron un acalorado debate. Una pregunta inocente del ecólogo fue minimizada por el urbanista. La respuesta del ecologista fue abiertamente desafiante al punto de hacer quedar mal al urbanista.
 
Obviamente, no es aceptable el enfrentamiento para debatir el trabajo de cada quien. Se deben establecer reglas básicas antes que los hábitos desagradables se conviertan en las normas del grupo.
 
Aquí, el uso de un facilitador profesional puede beneficiar a los equipos de investigación. Los facilitadores pueden coadyuvar al equipo a manejar los hábitos de comunicación que no ayudan, regulando activamente las conductas ‘antideportivas’. Cada vez más las agencias de financiamiento, las organizaciones no gubernamentales y las universidades están capacitando facilitadores profesionales especializados en manejo de equipos y colaboración en la investigación.
 
La Oficina de Política Científica y Tecnológica de los Estados Unidos maneja la lista de distribución Ciencia del Equipo Científico (Science of Team Science), que conecta facilitadores con equipos de investigación interdisciplinaria de todo el mundo.
 
Dedíquele tiempo
 
Los equipos interdisciplinarios exitosos tienen tiempo para estar juntos. Los colegas que disfrutan de pasar tiempo juntos son más abiertos y dispuestos a aprender unos de otros. En numerosos proyectos en los que he participado los miembros del equipo han expresado la sensación de que no tienen suficiente tiempo para discutir, conectarse y explorar ideas.
 
Dedicar tiempo es difícil porque los investigadores con frecuencia suelen hacer proyectos interdisciplinarios además de sus propios trabajos como especialistas. Pero en las propuestas del proyecto y en las agendas del equipo se debe incluir un tiempo que esté dedicado explícitamente a construir confianza, conversar sobre temas potenciales de comunicaciones y a interactuar socialmente. No caiga en la tentación de pensar que eso es una ‘pérdida’ de tiempo: sus relaciones de trabajo saldrán beneficiadas.
 
Debe ser consciente de cómo se comporta cuando comparte su tiempo: asegúrese de que escucha con atención y esté abierto a nuevas ideas y puntos de vista. No siempre se puede tener un facilitador profesional, así que es vital que cada quien sea consciente de su comportamiento y de sus efectos en el equipo de comunicación y colaboración.
 
El humor puede aliviar el estrés, apoyar los valores comunes y los objetivos del grupo e integrar ideas. Más importante aún, puede diluir los problemas antes de que crezcan. El bromear y reír pueden construir cohesión dentro de un equipo.
 
Los equipos deben tomar en consideración programar un tiempo social para confraternizar, construir relaciones y reír. Los investigadores pueden estar mucho más motivados a participar en un trabajo colaborativo si el beneficio social acompaña las recompensas profesionales.
 
Mi ejemplo favorito es el del equipo de Salt Lake City. Después de una reunión formal, varios investigadores fueron por una pizza. Inspirados por un grupo de porristas de secundaria, terminaron discutiendo de atletismo de secundaria y de sus diferentes experiencias en esa etapa de su educación.
 
Esta conversación fue una oportunidad de unión no planificada que ayudó a los miembros del equipo a comenzar a confiar entre ellos, buscando pasar más tiempo juntos e incluso encontrando oportunidades adicionales de colaboración: seis de nosotros todavía nos reunimos para discutir los matices de la investigación, y hemos escrito más de una docena de otras propuestas de investigación en colaboración.
 
Pero recuerde que no todos pueden comprometerse a pasar tiempo extra con sus colegas, a veces debido a obligaciones familiares. Asegúrese de que este tiempo informal no excluya a nadie: piense en cómo hacerlo dentro de un día normal. Los miembros del equipo por lo general necesitan ‘espacio’ para hablar socialmente, y eso se puede hacer durante los descansos para el café o el almuerzo así como por la tarde.
 
Expandir el trabajo
 
Cuando se termina la investigación, se deben llevar los resultados a quienes lo necesitan. Puede haber tensiones al decidir dónde publicar la investigación. Cada campo tiene sus propias revistas ‘estrella’ y la gente puede ser reacia a aceptar revistas que ve como inferiores.
 
Esto se ve agravado por el hecho de que muchas revistas no publican investigación interdisciplinaria, y que las revistas que sí lo hacen pueden ser vistas como de menor calidad comparadas con las publicaciones más especializadas.
 
Cuando ‘redacte’ asegúrese de reflejar el trabajo realizado por todo el grupo, y de que todos contribuyan. Pero también se debe nombrar a alguien como el editor general, para asegurar que el artículo sea coherente y se lea ‘con una sola voz’.

Asimismo, debe discutir quién será la ‘cara’ de la investigación si concita el interés de los medios, o si quieren presentar a más de una persona. Estos temas son válidos para toda investigación; puede obtener más consejos de las guías prácticas de comunicación científica de SciDev.Net, incluyendo cómo comunicar la investigación mediante blogs o redes sociales.
 
Si bien los retos pueden ser frustrantes, la investigación interdisciplinaria ofrece ricas oportunidades de aprendizaje. Una vez que haya finalizado un proyecto de investigación, trate de evitar regresar a su espacio tradicional. Sería una vergüenza cerrar las líneas de comunicación que se le han abierto. Dependiendo de su especialidad, podría encontrar que frecuentemente tiene la oportunidad de participar en proyectos interdisciplinarios: trate de compartir lo que ha aprendido y comuníquelo al mundo.
 
Lecturas complementarias:
 
American Association for the Advancement of Science Facilitating Interdisciplinary Research and Education: A Practical Guide. (2011)
 
Sustainability: Science Practice and Policy. 7, 74. Tools for enhancing interdisciplinary communication (2011)
 
La versión original de este artículo se publicó en la edición global de SciDev.Net