Echanger, afin de bâtir la confiance

Pour Tim Gore, si les partenariats universitaires apportent le savoir et stimulent la croissance économique, leur réussite dépend d’une bonne communication sachant instaurer la confiance.

De nos jours, les alliances stratégiques sont déterminantes pour la prospérite des affaires– à un tel point qu’un produit tel que l’iPod est le résultat d’une gamme complexe de relations stratégiques, avec le propriétaire de la marque, à savoir Apple, qui n’en produit directement aucune partie.

Dans les affaires, les alliances sont perçues comme des moyens de réduire les risques ou d’exercer du pouvoir et de l’influence sur un marché. Mais ces alliances peuvent également être un moyen d’accès à un savoir tacite complexe qui n’est pas facile à constituer ou a acquérir par d’autres procédés.

Pour les pays en développement à croissance rapide, tels que la Chine et l’Inde, les alliances et les partenariats dans l’enseignement supérieur sont devenus un important moyen d’acquisition du savoir et de stimulations de la croissance économique. Les pays développés comme le Royaume-Uni reconnaissent également qu’ils ont besoin de savoir pour alimenter leur croissance, et se tournent vers la Chine et l’Inde – dont les capacités universitaires et de recherche augmentent rapidement – qu’ils considèrent comme des partenaires évidents.  

Un bon exemple

Mais créer des partenariats universitaires réussis, au-delà des frontières nationales et culturelles, représente un defi. En premier lieu, les institutions elles-mêmes sont complexes, multidimensionnelles et souvent très difficiles à diriger. La langue, la subtilité des nuances  des attentes culturelles inexprimées et la distance constituent également des obstacles.

L’Initiative indo-britannique en matière d’enseignement et de recherche (UK India Education and Research Initiative (UKIERI))  est riche d’enseignements précieux pour les pays désireux de soutenir les partenariats académiques. Elle a vu le jour en 2006 dans le but de rebâtir les relations universitaires entre le Royaume-Uni et l’Inde. Financée au départ par le gouvernement du Royaume-Uni, elle bénéficie également actuellement du soutien de mécènes industriels et du gouvernement indien.   

 L’UKIERI a eu la bonne idée de créer plus de 475 nouveaux liens universitaires et scolaires indo-britanniques au cours des deux dernières années. Ses activités impliquent principalement le financement d’offres concurrentes à travers une gamme de collaborations universitaires, qu’elle évalue à partir des critères suivants : l’impact, la pertinence, les normes de haute qualité et la durabilité.

Les offres de financement proposées par l’UKIERI impliquent une procédure qui comporte deux étapes :  l’examen des capacités universitaires de l’offre proposée ainsi que la synergie existant au sein des équipes et la manière dont fonctionnera le partenariat.

Bâtir la confiance

La confiance joue un grand rôle dans la réussite de telles initiatives. Des études réalisées en Norvège montrent que les chercheurs désireux de se faire des liens à l’étranger sont souvent motivés par des ambitions plus universitaires que financières. Dans ces cas-là, le savoir est synonyme de pouvoir. Et ce savoir est difficile à acquérir, en particulier celui qui n’est pas codifiable, ou lorsque les questions et les réponses sont difficiles à formuler,. Un tel savoir n’est transmissible que dans des conditions de confiance. 

Mais les institutions jouent également un rôle. Par exemple, le succès du groupe d’innovation à l’intérieur et autour de Cambridge a été attribué à deux formes de connexions, ou ‘capital social’ – les connexions structurelle et relationnelle. Les chercheurs peuvent, à titre individuel, facilement créer un capital de relations à l’occasion de conférences et à travers d’autres rencontres entre universitaires, mais le capital structurel se constitue à travers des liens institutionnels tels que l’administration collective d’un conseil. Si nous pouvons créer ces deux formes de relations, nous pouvons alors tisser des alliances plus robustes et plus productives.

Pour contribuer à la constitution du capital de relations, l’UKIERI encourage les universitaires à créer des liens individuels et offre des allocations de mobilité pour permettre aux partenaires de se retrouver fréquemment.

Mais l’UKIERI insiste également  pour que les institutions ‘prennent une part active’ dans le processus. Cette participation assure en effet la prise en compte des intérêts stratégiques de l’institution. Les offres financées par l’UKIERI doivent être approuvées par la plus haute hiérarchie de l’institution et doivent également montrer l’apport en nature de cette derniàre. Ceci ne peut se faire et ne se fera que si l’institution concernée est fortement engagée dans le projet.   

Ainsi, l’UKIERI bâtit un contrat de confiance à plusieurs niveaux. Le gouvernement indien a montré la confiance  qu’il accorde aux avantages mutuels des partenariats en cofinançant la deuxième année du programme. De nombreux partenariats ont dû ‘fonctionner sur la base de la confiance’, en particulier en matière de financement, pris en charge par le partenaire du R-U la première année pour répondre aux exigences de l’audit. L’écrasante majorité des partenariats est sain et produit de bons résultats universitaires et de recherche.

Bonnes communications

L’élément le plus important dans un partenariat réussi est peut-être une bonne méthode de communication. A ma connaissance, les difficultés que connaissent certains partenariats sont souvent provoquées par à l’irrégularité de leur mode de communication et la lenteur ou l’absence de réactions. Les problèmes apparaissent quand les universités ont une approche décousue des partenariats, et les responsables des diverses composantes éparpillés au sein de l’université.

En outre, des aspects du partenariat, bien qu’admis,  doivent être ratifiés par les conseils d’universités ou d’autres processus internes de certification qualité, ce qui peut être à l’origine de retards. Très souvent, l’un des deux partenaire n’est pas tenu informé des raisons des retards et peut ne pas comprendre pourquoi les réactions sont si lentes. Ce phénomène est accentué lorsqu’on passe d’une culture à l’autre – les retards peuvent être interprétés comme un manque d’intérêt ou de respect. Tous ces problèmes de communication peuvent saper la confiance des partenaires.

Par conséquent, les partenaires devraient toujours nommer à leur tête une personne chargée de la  communication et de garder le contact avec tous les processus des deux côtés. Il est particulièrement important de faire preuve de transparence et d’honnêteté en matière de  mécanismes et d’échelles de temps internes. Le leader peut également coordonner les visites sur place et à l’extérieur et s’assurer que ces mécanismes et échelles sont suffisamment réguliers.  

L’équipe de l’UKIERI fait beaucoup d’efforts pour veiller à ce que la communication  au sein de ses partenariats reste fluide. Elle organise des évènements qui permettent de s’assurer que les partenaires travaillent et passent du temps ensemble et apporte également son concours aux   partenariats en difficulté.

Il est facile d’oublier que les relations humaines sont au cœur de toutes les entreprises universitaires et managériales, et que ces relations doivent être entretenues. Sans la confiance de base que génèrent les bonnes relations, la bonne gestion d’un projet et les normes de haute qualité ne suffiront pas.

Tim Gore est le directeur du Centre for Indian Business à l’Université de Greenwich, à Londres.

Cette opinion est inspirée d’un article publié dans GlobalHigherEd