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Forjar alianzas de investigación pensando en agricultores
  • Forjar alianzas de investigación pensando en agricultores

Crédito de la imagen: CGIAR Challenge Programme

De un vistazo

  • Investigación de laboratorio: desconectada de estudios aplicados en otras fases de cadena de I+D

  • Programa del CGIAR los vincula para crear nuevos cultivos para agricultores de escasos recursos

  • Se basa en promoción de enlaces eficaces en vez de alianzas usadas como ‘coartadas’

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Alianzas reales son clave para unir innovación de vanguardia con usos posteriores dice Jean-Marcel Ribaut del CGIAR.
 
La investigación agrícola para el desarrollo abarca una amplia gama de actividades: desde la investigación de ‘vanguardia’, generalmente realizada en universidades o institutos avanzados de investigación, hasta la investigación mucho más ‘secundaria’ de los fitomejoradores que logran mejores cultivos en los campos de agricultores.
 
Como resultado de este amplio contexto, las actividades pueden fragmentarse y tener escasa comunicación entre los equipos especializados a lo largo de la cadena de investigación y desarrollo (I+D). Esto a menudo resulta contraproducente, especialmente cuando los investigadores van más allá de su área de especialización.
 
Además, las cada vez más amplias y diversas carteras de investigación con frecuencia ponen en peligro la eficiencia y crean una competencia desleal para la financiación. Y, en consecuencia, los proyectos de investigación nunca se convierten en productos que mejoren la productividad agrícola.
 
Las alianzas verdaderas y eficaces —que conectan a la gente adecuada de los equipos complementarios— son un camino obvio para mejorar la efectividad de la I+D.
 
Vincular la innovación con la aplicación
 
Vincular las innovaciones de la investigación de avanzada con las aplicaciones posteriores de esa investigación —frecuentemente conocida como ciencia de transferencia o biología de transferencia— no es un reto nuevo. Al menos en el campo del mejoramiento de cultivos, es más fácil decirlo que hacerlo.
 
Es importante encontrar las personas y los equipos adecuados, y tener financiamiento y recursos humanos suficientes para manejar eficazmente las alianzas, procurando que todos se muevan en la misma dirección y maximizando las sinergias entre los equipos al tiempo que se mantiene la atención en la calidad de la información y el intercambio de información. 
 
Los Programas de Desafío del CGIAR constituyen un modelo de cómo pueden trabajar eficientemente estas alianzas. Uno de ellos es el Programa Generación, que yo dirijo: un consorcio global de instituciones de investigación de cultivos que, en una década, se propuso demostrar que aplicando biología moderna y aprovechando la diversidad genética de las plantas es posible crear variedades de cultivos que satisfagan las necesidades de los agricultores de escasos recursos.

Un reto esencial de una alianza verdadera es lograr el equilibrio adecuado entre la gestión que sirve al programa en su totalidad y crear compromiso de modo que todos los socios se puedan alimentar del espíritu de red”.

Jean-Marcel Ribaut, CGIAR

 
Para apoyar las iniciativas de colaboración de los equipos de investigación independientes, en los primeros cinco años (2004-2008)  del programa hubo varias convocatorias para subvenciones. Esto creó una sana competencia a medida que los ganadores eran seleccionados basándose en criterios bien definidos. Un criterio clave fue el de la ‘alianza integradora’: cada proyecto necesitaba tener por lo menos un socio de un instituto de investigación de avanzada, un centro perteneciente al CGIAR y una institución de investigación y/o educación de un país en desarrollo.
 
A través de un proceso competitivo, el programa también fomentaba la participación activa de socios de países en desarrollo, que facilitaran la adopción sostenible de nuestros productos, descalificando a lo que denominamos alianzas usadas como ‘coartada’, vale decir aquellas donde la participación de los países en desarrollo queda reducida a una actividad y un presupuesto limitados. Cada proyecto también tenía que incluir un componente de creación de capacidades.
 
Reorientar las agendas de investigación
 
A la mitad del programa, se reorientó su agenda de investigación para reducir el número de cultivos y países objetivo basándose en criterios como el material genético y genómico potencialmente valioso y disponible de un determinado cultivo y evitando la duplicidad con otras iniciativas.
 
La segunda fase (2009-2014) esencialmente encargó proyectos para construir resultados prometedores derivados de la primera fase, traduciéndolos en productos tangibles para nuestros usuarios primarios, que principalmente son mejoradores de plantas de los países en desarrollo. Esto se logró con un cambio progresivo en el presupuesto y en el liderazgo de los institutos de investigación avanzada y del CGIAR a través de subvenciones directas a los institutos locales de mejoramiento.
 
Una iniciativa sobre el sorgo en el que participan científicos de tres regiones (América del Norte y del Sur y África) es un ejemplo de dicho cambio.
 
En primer lugar, los investigadores dirigidos por un científico de alto rango del Departamento de Agricultura de los Estados Unidos con sede en la Universidad de Cornell, en colaboración con un científico visitante de la corporación de investigación EMBRAPA de Brasil, clonó un gen que confirió tolerancia al sorgo ante la toxicidad del aluminio. Mediante otro proyecto competitivo dirigido por Brasil (en su primera fase), los investigadores examinaron posteriormente un conjunto diverso de material genético de diferentes familias de plantas para identificar las más favorables para el desempeño del sorgo en suelos ácidos con aluminio tóxico.
 
En un tercer paso, a partir de la construcción de una alianza exitosa y de los productos generados a través de dos subvenciones competitivas, el programa encargó una segunda fase del proyecto colaborativo entre mejoradores africanos y los científicos brasileros que dirigieron el segundo proyecto competitivo. El objetivo fue transferir los genes favorables brasileños en las variedades africanas de sorgo de Kenia y Níger.
 
De esta manera, este proyecto con múltiples socios de distintos países a lo largo de una década, que comenzó con un experimento de laboratorio en los Estados Unidos, se espera que conduzca a productos para los agricultores africanos en los próximos dos o tres años, con una parada en el intermedio en Sudamérica.
 
El espíritu de la alianza
 
Esta es, por supuesto, una de nuestras mejores historias que facilitan la colaboración exitosa a lo largo de la cadena de I+D. Naturalmente, también hubo algunos fracasos, especialmente cuando nos pusimos demasiado legalistas en la nominación de socios que teóricamente pensábamos eran muy adecuados para una actividad determinada. También tuvimos proyectos que generaron productos que resultaron inapropiados para ser transferidos a la cadena de suministro.
 
Aprendimos que la ‘química’ entre los socios —el hecho de que se aprecien entre sí, construida progresivamente en base a colaboraciones anteriores— es probablemente tan importante, si no es más importante, que las habilidades complementarias que lucen prometedoras en el papel.
 
Así que, en general, la joya de la corona de nuestros logros es en realidad un espíritu intangible y una cultura basada en la confianza mutua, el respeto y un auténtico deseo de complementar el trabajo —y aprovechar las habilidades—de los otros socios. Así lo afirmó una reciente revisión externa, que calificó muy alto el enfoque de alianzas del programa. [1]
 
No hay una receta mágica para fomentar este espíritu. La construcción de proyectos prometedores como parte de un trabajo enfocado y encomendado es un ingrediente clave, como lo es el constante deseo de ayudar y, cuando sea posible, pasar el liderazgo al siguiente actor de la cadena de suministro.
 
Debo añadir una advertencia necesaria: este modelo puede trabajar solo si se construye con instituciones sólidas y bien establecidas, y como un complemento a las actividades básicas.
 
Otro elemento clave del éxito es identificar aquellos objetivos específicos de la investigación que se puedan alcanzar en un determinado margen de tiempo. Nuestra experiencia también sugiere que los beneficios de tener un equipo de gestión independiente supera el costo que ello conlleva.
 
Un reto fundamental de una alianza verdadera es lograr el equilibrio adecuado entre la gestión que sirve al programa en su totalidad y crear compromiso de manera que todos los socios se puedan alimentar de un espíritu de red.
 
Jean-Marcel Ribaut es director del Programa de Desafío Generación del CGIAR, una red de alianzas de fitomejoradores alojada en la sede del CIMMYT en México. Se le puede escribir a: [email protected]
 
La versión original de este artículo se publicó en la edición global de SciDev.Net

Referencias

[1] Paramjit S. Sachdeva and others Report of the final external review of the Generation Challenge Programme (CGIAR, April 2014)
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